前不久鬧得沸沸揚揚的萬隆發(fā)展接班人事件有了新變化，月中宣布辭任的萬隆重新當(dāng)選董事長，次子萬宏偉當(dāng)選副董事長。而對于萬隆再當(dāng)選雙匯發(fā)展董事長的這個話題，今天的你是否也在關(guān)注著?具體什么情況?

據(jù)雙匯發(fā)布的報告，8月31日，雙匯發(fā)展披露董事會決議，會議以8票同意、0票反對、0票棄權(quán)審議通過《關(guān)于選舉公司董事長、副董事長的議案》，選舉萬隆為公司第八屆董事會董事長，萬宏偉為公司第八屆董事會副董事長，任期與公司第八屆董事會任期一致。

萬宏偉為萬隆次子。

此前的8月12日，雙匯發(fā)展母公司萬洲國際發(fā)布公告，萬隆已辭任公司行政總裁，保留董事長職務(wù);執(zhí)行董事郭麗軍獲任行政總裁，以繼任萬隆職務(wù)。

萬洲國際董事長助理、雙匯發(fā)展副董事長萬宏偉任萬洲國際執(zhí)行董事兼董事會副主席，并委任為環(huán)境、社會及管治委員會成員和食品安全委員會成員。

公開資料顯示，萬隆先生出生于1940年9月，河南漯河人，萬隆先生如今已是81歲高齡。其為雙匯集團(tuán)創(chuàng)始人，被稱為中國肉類工業(yè)教父，是中國肉類品牌創(chuàng)始人。

此前報道：

7月16日，雙匯發(fā)展、萬洲國際董事長萬隆長子萬洪建在接受采訪時表示，父親萬隆并未安排接班人計劃。自己在公司沒有任何權(quán)利，由于在業(yè)務(wù)上提出反對意見，觸怒了父親，導(dǎo)致被罷免。這也使不久前的雙匯“廢太子”風(fēng)波再度被拉入到大眾視野。

6月17日，“太子”萬洪建突遭罷免，理由是“萬先生近期對本公司的財物做出不當(dāng)?shù)墓粜袨椋贡竟菊J(rèn)為他無法履行其作為董事的才能。”

事實上，雖年事已高，萬隆似乎也并未萌生退意，甚至還在雄心勃勃地擴(kuò)張帝國。就在外界對其“廢太子”輿論甚囂塵上的當(dāng)天，萬洲國際宣布，已完成對匈牙利第二大肉制品生產(chǎn)商的收購，而在此之前的不到半個月，萬洲國際宣布，將從公開市場回購約13%公司股份。萬隆還曾對外宣稱，由于兩個兒子都沒有長大，因此他擬定了“十四五規(guī)劃”，要“擼起袖子接著干!”

那么，已經(jīng)81歲高齡的萬隆為啥不肯放權(quán)呢?

01“控制型”領(lǐng)導(dǎo)

香港中文大學(xué)教授，家族企業(yè)研究專家鄭宏泰把中國當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)者分為三種類型，包括“全能型”領(lǐng)導(dǎo)、“民主型”領(lǐng)導(dǎo)、“控制型”領(lǐng)導(dǎo)。

在他看來，“全能型”領(lǐng)導(dǎo)的特點是個人能力全面、突出，多出現(xiàn)在單打獨斗成功的企業(yè)家中。在他們的創(chuàng)業(yè)歷史中，個人能力全面統(tǒng)治了整個企業(yè)。不僅是企業(yè)的董事長、總經(jīng)理，甚至可能是真正意義上部門經(jīng)理的事務(wù)，事無巨細(xì)，都要全面參與。因為習(xí)慣了全能管理，這類領(lǐng)導(dǎo)不容易相信他人。“民主型”領(lǐng)導(dǎo)則截然不同，他們傾向于放權(quán)分利，善于傾聽分享，多出現(xiàn)在共同創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)袖中。他們大多堅韌但溫和，創(chuàng)業(yè)過程中沒有經(jīng)歷過太殘酷的挫折，“狼文化”特征不顯著。在“下崗”時盡管也會感到矛盾，但多能自我控制，主動離場。

鄭宏泰認(rèn)為，在這三種類型的領(lǐng)導(dǎo)中，“控制型”領(lǐng)導(dǎo)是最難自動“下崗”的一類。

而無論從行事風(fēng)格，抑或言談舉止來看，萬隆都是不折不扣“控制型”領(lǐng)導(dǎo)。和全能型領(lǐng)導(dǎo)相似，這類領(lǐng)導(dǎo)也是企業(yè)的命脈，而與全能型領(lǐng)導(dǎo)不同的是，他們最為突出的特點是個人意志堅強(qiáng)，自我主導(dǎo)的意識極強(qiáng)，能夠力排眾議，堅定執(zhí)行自己的意見。在管理中，常常會表現(xiàn)出獨斷專行以及權(quán)力欲、控制欲強(qiáng)盛的特征。

有內(nèi)部人員就曾透露，萬隆“較為專治，從不怕得罪人，也從不在乎外界的批評和看法，一向我行我素”“在下屬眼中，萬隆不怒自威”?；蛟S也是由于長期在體制內(nèi)外交互作用的商業(yè)環(huán)境凝視深淵，萬隆養(yǎng)成了凡事獨斷專行的管理作風(fēng)。他開除過眾多的副廠長，甚至曾經(jīng)開除過副市長的侄女。在一條“雙匯員工談萬隆父子”的視頻中，雙匯員工表示，萬隆管理公司和員工的手段強(qiáng)硬，甚至有高管被罷免職務(wù)直接降至車間工人的情況。

02創(chuàng)業(yè)中顯露的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)

在戎馬生涯中，萬隆作為“控制型”領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)可謂展露無遺。

1984年，剛當(dāng)上漯河肉聯(lián)廠廠長的萬隆干的第一件事就是大刀闊斧地裁人。彼時的肉聯(lián)廠還是一家?guī)缀踬嵅坏藉X的國有企業(yè)，很多員工都是關(guān)系戶，不務(wù)正業(yè)還愛搬弄是非。與之前不愿意惹事的前任不同，萬隆他下定決心將這些“害群之馬”清除出廠。

很快，就這在廠內(nèi)引發(fā)一場“地震”，萬隆也因此受到各種人身威脅：人往他家扔磚頭，甚至有人拿刀當(dāng)面恐嚇?biāo)?。此后他也曾感慨：幸虧企業(yè)搞上去了，否則我的下場比誰都慘。

“雙匯”的崛起也部分得益于他獨斷的性格特質(zhì)。上世紀(jì)90年代，在出差途中，萬隆發(fā)現(xiàn)火車上的火腿腸很好賣，并洞察到了商機(jī)：雖然市場上已有春都、雙鴿等品牌，但還沒形成規(guī)模。然而他的決定遭到幾乎所有人的反對。原因很簡單，該項目投資很大，一旦失敗，工廠數(shù)年的努力將付之東流。不過，萬隆 “偏向虎山行”，不但從日本、德國、瑞士進(jìn)口了10條世界一流的生產(chǎn)線，還把質(zhì)檢員的權(quán)力提高到廠長之上。1992年，漯河肉聯(lián)廠第一根火腿腸問世，萬隆將它命名為“雙匯”。

“我從不小打小鬧。”這句萬隆當(dāng)時習(xí)慣掛在嘴邊的話，也成為他不斷逆行業(yè)普遍認(rèn)知而行，堅持自我，顛覆創(chuàng)新的宣言。

03“暮年英雄”難說再見

這類“控制型”領(lǐng)導(dǎo)在打江山時，由于擁有意志堅定，敢于決斷，敢為人先等領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，因此在條件充足時，往往能夠成就一番輝煌的事業(yè)。

然而，一旦這類領(lǐng)導(dǎo)人晚年回歸到正常的生活之中，往往就會變得極其消沉和迷茫，乃至于不知所措。有時，甚至可能會失去生活重心，并在退休后進(jìn)入到加速衰老的過程。

這類企業(yè)家習(xí)慣于控制，一旦失去了可以控制的企業(yè)，就好像失去了賴以生存的支柱一樣?；蛟S，“心魔”的存在，也是萬隆遲遲不肯放權(quán)的關(guān)鍵原因。

然而事實上，在眼下這種眼花繚亂的互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷與直播帶貨時代，無論是雙匯的萬隆，娃哈哈的宗慶后、福耀玻璃的曹德旺、還是新希望的劉永好，根本無力駕馭這個新時代。

縱觀上一代企業(yè)，特別是民企老板的成功，本質(zhì)是簡單粗放地擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，大開大闔地引進(jìn)全球最先進(jìn)裝備，以及孤注一擲在價格戰(zhàn)中掀翻對手。但當(dāng)中國的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定的階段，他們忽然發(fā)現(xiàn)原來那個指哪打哪、逆天改命的“魔力”或許已經(jīng)失靈。

像今年第一季度，萬洲國際的豬肉業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤下跌70.3%。其中，中國市場經(jīng)營利潤下跌19.4%，美國和歐盟市場經(jīng)營利潤分別下跌93.4%和87.8%。如此大的利潤滑坡，說明創(chuàng)始人萬隆對市場或許已經(jīng)漸失掌控力。

面對這種降維打擊，未接受過系統(tǒng)教育的老一輩創(chuàng)始人的短板顯露無遺，也許急需新生代的領(lǐng)導(dǎo)人站出來。因此，“萬隆們”或許真的該戰(zhàn)勝“心魔”，優(yōu)雅謝幕了……